Jotta voisit nostaa kykyjäsi yrityksessäsi, sinun on unohdettava pätevyydet, käyttäytymishaastattelut, perinteiset taitopakkaukset ja arviointitestit. Sen sijaan sinun on ajateltava tuloksia: kuinka mitata niitä ja miten palkata ihmisiä, jotka voivat tuottaa vahvempia tuloksia kuin nyt saavutat. Jos jatkat ihmisten löytämiseen ja valitsemiseen käyttämiesi työkalujen käyttöä, saat samat tulokset kuin nyt. Anna minun selittää.
Viime viikolla olin Lontoossa LinkedInin Talent Connect -konferenssissa Euroopan lahjakkuusjohtajille. Juuri ennen lähtöäni kävin nopeasti kasvavan markkinointiyrityksen toimitusjohtajan luona, joka on räjähtämässä. Hän kertoi minulle, että hän oli luonut epätavallisen tuloshakuisen kulttuurin, joka osittain perustuu Suorituskykyyn perustuva palkkaus metodologiaa, jota olen kannattanut jo vuosia. Hän jatkoi, että kenelläkään yrityksessä ei ole virallisia aukioloaikoja. Sen sijaan heidän on vain saavutettava neljännesvuosittaiset suorituskykytavoitteensa; jos he tekevät, ei ole väliä missä ja milloin he tekevät työnsä. Riippumatta joukkueista, joiden kanssa henkilö työskentelee ja joita he tukevat, määräytyy aika-sitoutuminen ja tarve olla toimistossa.
Sitten toimitusjohtaja selitti, että suoritustavoitteet ja odotetut tulokset kehitetään suoraan liiketoimintasuunnitelmasta. Ne arvioidaan virallisesti neljännesvuosittaisissa operatiivisissa tarkasteluistunnoissa. Johtajien odotetaan järjestävän osastot samalla tavalla, määräämällä jokaiselle tiimin jäsenelle tarvittavat osatehtävät osaston yleisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Vieläkin vaikuttavampaa on se, että kaikille on annettu työ, joka ei vain venytä heitä, vaan antaa heille mahdollisuuden menestyä siinä, mitä he haluavat tehdä. Tämä on suoraa sovellusta Mihaly Czikszentmihalyin virtauskäsite: erittäin tyydyttävän työn tekeminen ja luontaisesti motivoiva. Lisäksi johtajien odotetaan valmentavan tiiminsä jäseniä saavuttamaan suorituskykytavoitteensa rakentavalla, ei autokraattisella tavalla. Tämän onnistuminen on yksi kaikkien johtajien tärkeimmistä suoritustavoitteista.
Yhden vuoden kuluttua tämä epätavallinen johtamismenetelmä toimii. Työtyytyväisyys ja suorituskyky kasvavat, samoin kuin liikevaihdon lasku on valtava. Tämä aloitteleva yritys on nopeasti tulossa tunnetuksi yhdeksi parhaimmista työpaikoista Yhdistyneessä kuningaskunnassa. Yllättävämpää on, että toimitusjohtaja on vain 24-vuotias!
Minulla oli samanlainen kokemus muutama vuosi sitten, kun toinen nuori toimitusjohtaja otti yhteyttä Itä-Euroopassa nopeasti kasvavaan korkean teknologian yritykseen. Hänen yrityksensä oli lähestymässä 300 työntekijää, ja toimitusjohtaja sanoi, ettei hän voinut enää henkilökohtaisesti haastatella kaikkia palkattuja. Hän pyysi minua kommentoimaan suunnitelmiaan siirtää vastuu huippuhenkilöiden palkkaamisesta palkkaamispäällikölle. Hänen ajatuksensa oli, että jokaisen johtajan ykkössijoitustavoite olisi palkata, kouluttaa ja kehittää poikkeuksellisia ihmisiä. Heidän onnistumisensa tai puuttumisensa tämän tavoitteen saavuttamisessa olisi heidän vuotuisen suoritustarkastelunsa ensisijainen aihe. Niitä, jotka eivät voineet houkutella ja palkata huippulahjakkuuksia, ei mainostettaisi. Tämän ryhmän kaikki heidän myöhemmät palkkaamispäätöksensä olisivat vertaisarvioinnin kohteena ja ne voitaisiin ohittaa.
Tämä toimitusjohtaja uskoi, että jos huippulahjakkuuksien palkkaaminen on tärkein asia, jonka yrityksen on tehtävä, jokainen johtaja on pidettävä henkilökohtaisesti vastuussa sen tekemisestä. Johdon palkkaaminen vastuuseen ihmisten palkkaamisesta ja heidän suorituksensa luokittelemisesta on nouseva trendi . Talent Connect -tapahtumassa lokakuussa San Franciscossa Salesforce.com, Google ja Amazon esittivät samanlaisia huomautuksia.
Johtajien pitäminen vastuullisina palkkaamispäätöksistään on tietysti välttämätöntä ja asianmukaista, mutta yllättävää on, että on yllätys, kun joku todella tekee sen. Ongelma on helppo ymmärtää: Vaikka yritysten on palkattava ihmisiä sekä lyhyeksi että pitkäksi ajaksi, useimmat johtajat palkkaavat ihmisiä ensisijaisesti vastaamaan lyhytaikaisiin tarpeisiinsa. Siksi johtajat suosivat ihmisiä, jotka ovat täysin ammattitaitoisia ja joilla on paljon suoraa kokemusta. Valitettavasti tämä lähestymistapa on ristiriidassa sen kanssa, miten parhaat ihmiset arvioivat mahdollisia uramahdollisuuksia. He haluavat venytysmahdollisuuksia, ei sivuttaisia siirtoja. Yrityksen puuttuminen on välttämätöntä tämän konfliktin ratkaisemiseksi ja useimpien johtajien palkkaamisen konservatiivisuuden poistamiseksi.
Yksi tapa kuroa umpeen on määritellä työ, jonka palkatun henkilön on tehtävä menestyäkseen sen sijaan, että valmistaisit polvillaan olevan luettelon 'pakollisista' taidoista ja kokemuksista. On selvää, että jos henkilö on kykenevä ja motivoitunut tekemään työtä heillä on loogisesti kaikki tarvittavat taidot ja kokemukset. Tämä yksinkertainen ajattelun muutos laajentaa joukkoa potentiaalisiin ehdokkaisiin, jotka saavat enemmän aikaan vähemmällä, monimuotoisuudella ja ei-perinteisillä ehdokkailla, jotka tuovat pöydälle erilaisen yhdistelmän kokemustaitoja, ja palaaviin veteraaneihin, jotka ovat saavuttaneet vertailukelpoisen suorituskyvyn yhdessä täysin erilainen ympäristö. Nämä ovat juuri ihmisiä, joita jokaisen yrityksen tulisi etsiä, mutta ellei johtajien palkkaamista pidetä henkilökohtaisesti vastuussa sekä heidän palkkaamisestaan että heidän myöhemmän menestyksensä varmistamisesta, asiat eivät muutu.
Jokainen yritys haluaa palkata ihmisiä, jotka ovat tuloshakuisia. Valitettavasti he sitten asettavat kannen tuloksiin suuntautuville ihmisille, jotka he palkkaavat. Olisi parempi määritellä ensin vaaditut tulokset ja löytää sitten ihmiset, jotka menestyvät erinomaisesti niiden saavuttamisessa. Näin luot tuloshakuisen kulttuurin. Ei toivomalla sitä, vaan rakentamalla se yksi vuokraus kerrallaan ja pitämällä vuokrauspäätöksen tekijät täysin vastuussa niistä.