Yksi tämän päivän organisaatiomaailman todellisuuksista on se, että auktoriteetti päätöksentekovälineenä on antanut tien neuvottelujen hienovaraisemmalle vaikutukselle, joka on toimintatavana asioiden toteuttamiseen. Yksinkertainen todellisuus on, että monimutkaisten tai mutkikkaiden organisaatioiden luonteen vuoksi fiat ei voi tehdä päätöksiä. Toimeksiannot ovat tehottomia turveympäristössä, jossa kilpailevat edut ja prioriteetit. Sama pätee pienempiin, yrittäjempiin yrityksiin. Johtajat, jotka arvostavat innovaatioprosessin sujuvuutta, ymmärtävät myös, että neuvottelut ovat välttämättömiä, jotta he voivat saavuttaa tavoitteensa ja saavuttaa potentiaalinsa. Molemmissa kömpelöissä organisaatioissa ja niiden ketterissä kollegoissa johtajien on pohdittava milloin - ja milloin ei - neuvoteltava.
Esityslistan muuttajien on otettava neuvottelupäätöstä tehdessään huomioon seuraavat ohjeet. On tilanteita, joissa päätös neuvotteluihin on vaivatonta:
1. Kun asiat ovat ratkaisevan tärkeitä. Joskus on jokin asia, joka on niin tärkeä johtajalle, että hän tekisi mitä tahansa sen saavuttamiseksi. Tämä 'kaikki' täyttyy neuvotteluilla - missä voidaan tehdä joitain kompromisseja halutun lopputuloksen saavuttamiseksi.
kaksi. Kun 'omalla tavallasi' on mahdollisesti kielteisiä seurauksia. Johtajilla on etu, koska he voivat tehdä toimeenpanevan päätöksen ilman, että heidän on työnnettävä päätöstä raskaaseen konsensukseen perustuvaan prosessiin. Kiireellisessä päätöksessä valitetaan usein. Kyseisellä toimeenpanopäätöksellä voi olla tahattomia seurauksia, jotka aiheuttavat enemmän ongelmia kuin alkuperäinen päätös oli tarkoitus ratkaista.
3. Kun on pitkäaikainen suhde. Pitkäaikaisessa suhteessa suurin osa päätöksistä johtuu neuvotteluista. Jos päätöksiä ei tehdä suorilla neuvotteluilla, ne tulisi tehdä tarkoituksella ja toisen osapuolen edut huomioon ottaen. Luottamuksen ja sitoutumisen ylläpitämässä suhteessa olisi typerää heikentää toista osapuolta saadun pienen voiton saamiseksi. Neuvottelu tarjoaa kriittisen voitelun, joka pitää suhteen etenemässä.
Neljä. Kun on mahdollisuus, johtaja voi olla väärässä. Vaikka johtaja voi mennä yksin, neuvottelut antavat johtajalle mahdollisuuden testata ideoiden tai aseman vahvuutta ja mahdollisuuden tehdä muutoksia (kaukana mahdollisten kriitikoiden silmistä).
Niin upeaa kuin neuvottelutkin ovat joskus ei neuvottelut voivat olla yhtä strategisia ja edullisia kuin neuvottelut. Joissakin tilanteissa esityslistan tekijä voi päättää olla neuvottelematta:
5. Kun on aikapaine . Neuvottelu vie aikaa. Jos päätös on tehtävä eikä ole aikaa koota yhteen osapuolia, joihin päätös koskettaa, johtajan on joskus vedettävä syvään ja tehtävä päätös. Jos päätös ei ole yleismaailmallinen, voidaan tilanteen jälkeen käydä jonkinlainen neuvottelu tilanteen parantamiseksi. Siitä huolimatta johtajan velvollisuus tehdä päätös - jopa epäsuosittu - on tunnustettava.
6. Kun ei ole yhteistä perustaa. Jos osapuolilla ei ole yhteneviä etuja, johtaja voi perustellusti kysyä, mikä on neuvottelujen tarkoitus. Se ei ehkä edes ole välttämätöntä. Neuvottelut eivät myöskään välttämättä ole tarpeen, jos toinen osapuoli on kaikki voimakas. Vaikka sitoutuminen siihen voi olla hyötyä sinulle ja kollegoillesi, neuvottelut eivät välttämättä ole mahdollisia, jos heillä on ehdoton valta. Tällöin heidän ei tarvitse neuvotella kanssasi - he voisivat itse käsitellä asian ja saavuttaa kaikki sen edut.
7. Kun panokset ovat pienet. Joskus johtajat voivat päättää 'antaa periksi' toisen osapuolen vaatimuksiin, kun he eivät välttämättä välitä lopputuloksesta tavalla tai toisella. Sallimalla toisen osapuolen saada mitä se haluaa, johtaja ilmoittaa olevansa kiinnostunut paitsi nykyisen suhteen terveydestä myös tämän suhteen hyvinvoinnista. Pinnalta näyttää siltä, että johtaja on antautumassa, mutta todellisuudessa hän tasoittaa tietä tulevaisuuteen. Varoituksen sana: mitä johtaja pitää kertaluonteisena hyväntahdon eleenä, toinen osapuoli voi nähdä ennakkotapauksen.
8. Kun johtaja haluaa syrjäyttää toisen osapuolen. Kun johtaja neuvottelee, hän ilmoittaa, että toisella osapuolella on jotain mitä he haluavat tai tarvitsevat. Toisin sanoen toisen osapuolen tunnustaminen ja tuominen pöydälle voi antaa heille arvon ja kyvyn sabotoida johtajan pyrkimyksiä tiellä. Kuten edellä todettiin, neuvottelujen laiminlyönti on strateginen päätös, ja jonkun huomiotta jättäminen voi olla tehokkaampaa kuin hänen huutaminen.
Joissakin tilanteissa johtaja voi päättää olla neuvottelematta. Jos johtaja on huolissaan käsiteltävästä asiasta, on kiinnostunut edistämään myönteisiä pitkäaikaisia suhteita ja vaihtoehdot neuvottelematta jättämiselle ovat liian kalliita, johtajalla on parempi neuvotella. Muista, että neuvottelut toimivat parhaiten, jos molemmat osapuolet tunnustavat, että toisella on jotain tarjottavaa, mikä auttaa heitä yhdessä saavuttamaan tavoitteensa.
