Kuten VC Ben Horowitz on huomauttanut, negatiivisen palautteen antaminen on yksi luonnottomimmista asioista, joita johtajien on opittava tekemään. Olemme seurustelleet ole mukava - kuinka monta kertaa äiti kertoi sinulle: 'Jos sinulla ei ole mitään mukavaa sanoa, älä sano mitään?' - Jos kerrot joukkueellesi, että heillä on huonoa, loukkaa syvään juurtunutta haluamme tehdä ihmiset onnellisia.
Tämän seurauksena monet johtajat harjoittavat taktiikkaa, joka tunnetaan puhekielellä nimellä 'sh-t-voileipä', tai jos olet kohteliaassa seurassa, 'ylistysvoileipä'.
Sh-t-voileipä ei toimi.
Vaikka et ole koskaan kuullut sanaa, melkein taataan, että sinulle on annettu tällainen voileipä työelämässäsi. Johtaja aloittaa kiitoksella, sitten kritisoi, lopettaa sitten taas kiitoksella, mikä tekee negatiivisesta palautteesta oletettavasti miellyttävämmän yhdistämällä sen kahden kohteliaisuuden väliin.
Voit nähdä, miksi tämä vetoaa ihmisille miellyttäviin vaistoihimme. Vain siellä on yksi iso ongelma. Sh-t-voileipä ei toimi.
Chicagon yliopiston käyttäytymistieteiden professori Ayelet Fishbach suoritti kokeen, jossa 'puolet luokasta antaa yksipuolista palautetta toiselle puoliskolle'. ilmoitti New Yorkin ajat . Palautetta antavien opiskelijoiden piti kertoa luokkatovereilleen, että heillä meni huonosti, mutta oletettavasti kritisoidut opiskelijat päätyivät ajattelemaan, että heillä oli hyvin.
Miksi? Ensinnäkin ihmisillä on taipumus estää negatiiviset tiedot, joita he eivät halua kuulla. Mutta toiseksi, 'negatiivinen palaute on usein haudattu eikä kovin erityistä', Fishbach selitti. Toisin sanoen sh-t-voileipä toimii liian hyvin peittämällä palautetta siihen pisteeseen, että se puuttuu kokonaan.
Tavanomainen lähestymistapa palautteeseen '' laimentaa viestin ja jättää henkilön täysin hämmentyneeksi siitä, olivatko he täysin mahtavia vai tarvitsevatko he korjata jotain '', yhtyy Googlen suunnittelupäällikkö Sarah Clatterbuck äskettäinen Grey Matter -podcast .
Parempi tapa palvella negatiivista palautetta
Onneksi johtajille Clatterbuck ei vain kritisoi tavallista sh-t-voileipä-lähestymistapaa. Hän tarjoaa myös yksinkertaisen ja tehokkaamman vaihtoehdon. Siinä on neljä perusvaihetta:
- Huomaa käyttäytyminen, joka estää työntekijää.
Selitä, miksi käyttäytyminen aiheuttaa ongelman.
Pyydä henkilöä pohtimaan käyttäytymisen tärkeyttä.
Lopuksi anna heidän selvittää, kuinka korjata se.
Clatterbuck kävelee kuuntelijoiden kanssa esimerkin avulla siitä, miten tämä voi toimia toiminnassa, tarjoten työntekijän tapauksen, joka oli villisti poissa arviostaan siitä, milloin hän viimeisteli työnsä, pakottaen yrityksen viivästyttämään uuden sovelluksen julkaisua. Tämä ei ole ensimmäinen kerta, kun tämä henkilö on ollut uskomattoman liian optimistinen.
Aloita sanomalla työntekijälle, että 'olet usein poissa arviosi mukaan suuruusluokassa', hän ehdottaa ja sitten yksityiskohtaisesti viimeisimpien virheiden, mukaan lukien peruutetun PR-kampanjan, ja tarpeen tukea vanhaa sovellusta pidempään. Kysy sitten: 'Ymmärrätkö, miksi tämä on niin tärkeää?' ja odota työntekijän pohtivan todellisuutta, jonka olet juuri määrittänyt heille.
Viimeinen siirto voi olla tärkein. Päätavoitteesi on parantaa tilannetta muuttamalla henkilön käyttäytymistä, joten Clatterbuck ehdottaa sinua sulkemaan kysymällä: 'Mikä on ehdotuksesi varmistaa, ettei näin tapahdu tulevaisuudessa?'
'Jos annat henkilön pohtia ja omistaa, miten hän voi tehdä siitä paremman tulevaisuudessa, hän pysyy todennäköisemmin käyttäytymisen muutoksessa kuin jos ehdotan hänelle, mitä tekisin', hän päättelee.
Tarvitseeko tämä tekniikka johtajalta hieman enemmän teräsvatsaa? Toki, mutta se ei tee siitä merkitystä. Selkeä, tarkka palaute on ainoa tapa, jolla ihmiset voivat kehittyä. Käymällä häpeätön mutta selkeä keskustelu, joka keskittyy tulevaan käyttäytymiseen, tarjoat tiimisi jäsenelle paljon paremmat mahdollisuudet kehittyä tähtityöntekijöiksi, jotka molemmat toivovat, että heistä tulee.
