Tavoitteiden mukainen johtaminen on tekniikkaa, jota sovelletaan ensisijaisesti henkilöstöhallintoon. Pohjimmiltaan se vaatii tarkoituksenmukaista tavoitteen muotoilua tietyille ajanjaksoille (kuten seuraava kalenteri tai liiketoimintavuosi); tavoitteet kirjataan ja niitä seurataan. Johtamisguru Peter Drucker (1909–2005) opetti ensin tekniikkaa ja kuvasi sitä sitten vuoden 1954 kirjassa ( Johtamisen käytäntö ). Druckerin sanamuodossa tekniikkaa kutsuttiin 'tavoitteiden hallitsemiseksi ja itsehillinnäksi', ja Drucker näki sen olevan yksi 'johtajien johtamisen' muodoista. Siitä tuli suosittu 1960-luvulla, siihen mennessä lyhennettynä MBO: ksi, 'itsehillinnän' osat on enemmän tai vähemmän laiminlyöty, ainakin puhuttaessa aiheesta. Se koki sekä ylös- että alaspäin ajautumisen: sitä tuli soveltaa koko organisaatioon ja johtotason alapuolella oleviin työntekijöihin niin, että monissa yrityksissä monet työntekijät työskentelivät ja työskentelevät ainakin kerran vuodessa tavoitteiden muotoilussa. Se oli ja on toimintaa, jota harjoitetaan pääasiassa suurissa yrityksissä, vaikka se levisi 1970- ja 80-luvuilla keskisuuriin organisaatioihin, kaupallisiin ja muihin. 2000-luvun puolivälissä sitä pidetään monissa piireissä jonkin verran päivättyä tekniikkaa, jota ei ole sovellettu hyvin dynaamisen tietokauden nopeisiin muutoksiin ja epävarmuustekijöihin. Sillä on kuitenkin edelleen sitoutuneita ja innostuneita kannattajia. Nykyisessä käytännössä siihen on tehty myös muutoksia ja parannuksia.
MBO BASIC
Suunnittelu on keskeinen käsite, joka tukee MBO: ta siinä mielessä, että yksilöt ja organisaatiot pärjäävät paremmin muotoilemalla tavoitteita kuin vain työskentelemällä tai elämällä yksin - vain vastaamalla kriiseihin ja tapahtumiin. Jos organisaatiolla on selkeät tavoitteet ja johtajat ja työntekijät ovat asettaneet itselleen tavoitteet, jotka tukevat ja sopivat yhteen yrityksen tavoitteiden kanssa, tietoisten motiivien koordinointi ja järjestäminen ohjaavat yrityksen toimintaa. Siten tavoitteiden mukainen hallinta johtaa yrityssuunnittelua alaspäin niin, että se muuttuu henkilökohtaisiksi tavoitteiksi. Mutta MBO artikuloitiin aina kollektiivisena ja valvotuna toimintana pikemminkin kuin henkilökohtaisena kurinalaisuutena - täsmällisesti tavoitteiden koordinoimiseksi. Tavoitteiden asettaminen on vuosittainen harjoitus. Työntekijää pyydetään asettamaan 5-10 henkilökohtaista tavoitetta; ihannetapauksessa näiden pitäisi olla mitattavissa jollain tavalla. Tavoitteista keskustellaan esimiehen kanssa tasoa ylöspäin. Jos tavoitteet ovat liian epämääräisiä tai liian helppoja, työntekijän on yritettävä uudelleen. Tavoitteet vahvistetaan seuraavaksi kirjallisesti. Lopuksi suoritetaan säännöllisiä arvioita saavutuksista tavoitteiden suhteen, johtaja arvioi työntekijää. Palkintojärjestelmät on rakennettu tavoitteiden saavuttamisen ympärille.
MBO tuli täysi-ikäiseksi muutos- ja fermentointiaikana Yhdysvaltain johtohistoriassa, jolloin yritykset reagoivat Japanin teollisuuden dramaattiseen nousuun ja Japanin kaupalliseen hyökkäykseen - näkyvimmin automarkkinoilla. Japanilaisen yrityskulttuurin juuret ovat olleet erilaiset kuin amerikkalaisilla; se sai alkunsa heimoyhdistyksistä, ja siinä oli erittäin uskollinen työvoima, jota epäilemättä tukee Japanin käytäntö elinaikana. Samaan aikaan amerikkalaisesta järjestelmästä, joka perustuu yrittäjän luovaan energiaan, oli kehittynyt erittäin suuria ja byrokraattisia organisaatioita. Tässä ympäristössä japanilaisia tekniikoita ihailtiin ja jäljitettiin kauppakorkeakoulujen MBA-ohjelmien johdolla. Laatuympyrät kasvoivat ja yritykset ottivat käyttöön numeerisen laadunvalvonnan - japanilaisen tekniikan, jonka japanilaiset olivat oppineet yhdysvaltalaiselta, tohtori W. Edwards Demingiltä, ja parantaneet sitä sitten. Näiden menetelmien ohella tuli muiden innovaatioiden edistäminen, jotka kaikki perustuivat vakaumukseen siitä, että uskollisuutta voidaan kouluttaa ja sitoutumista saada aikaan: saalislauseet, kuten 'oppiva organisaatio', 'täydellinen laadunvalvonta', 'tiiminhallinta', 'matriisinhallinta'. 'uudelleensuunnittelu' ja 'voimaannuttaminen' syntyivät tässä ympäristössä, kun liike-elämän konsulttien ja gurujen pataljoonat opettavat tietä.
saturn ensimmäisessä talossa
Hyvät ja huonot puolet
Tavoitekohtaisen hallinnan peruskäsite perustuu viisauteen: 'Jos et tiedä minne olet, et todellakaan pääse sinne.' Kaikessa monimutkaisessa toiminnassa suunnittelu on hyvää - olipa sitten häät tai uuden tuotteen esittely. Hyvin motivoituneilla yksilöillä on tietoiset tavoitteet, he pyrkivät niihin keskittyen ja eivät lepää ennen kuin tavoitteensa saavutetaan. Tehokkailla henkilöillä on tehtäväluettelot - paperilomakkeilla, henkilökohtaisilla digitaalisilla avustajilla tai päähän. Tavallaan MBO on yksinkertaisesti tehtäväluettelon laajentaminen pidempään ajanjaksoon muutamalla lisäparannuksella: tavoitteiden tulisi olla tarkkoja ja mitattavissa jollain tavalla. Mitan löytäminen itsessään johtaa tarkempaan tavoitteeseen. Jos tavoite on laaja ja epämääräinen ('' Suurempi asiakastyytyväisyys ''), mittauksen etsiminen saattaa tarkentaa sen ('' Vähennä tuotepalautuksia 80 prosentilla '') - mikä tavoite keskittyy sitten paremmin yrityksen laatuongelmiin tai huonoon pakkaukseen. Kohdennettu, tavoitteisiin perustuva toiminta tuottaa kaikenlaisia etuja, varsinkin resurssien tehokkaampi käyttö, säästetty aika ja myös korkeampi moraali. Päinvastoin, yritykset ja yksityishenkilöt, jotka yksinkertaisesti kulkevat virtauksen mukana, voivat löytää itsensä 'pyyhkäisyksi'. Voidaan sanoa, että tehokkaat johtajat ja työntekijät harjoittavat MBO: ta tietoisesti tai ei.
MBO: n negatiiviset puolet ovat johtuneet pääasiassa tekniikan enemmän tai vähemmän ajattelemattomasta ja mekaanisesta - ja tukkumyynnistä. MBO otettiin ja on edelleen tyypillisesti käyttöön ylhäältä tulevana harjoituksena ja sen jälkeen numerot hallinnoivat sitä. Usein työntekijöiden, joilla on suhteellisen kapea ja suoraviivainen työnkuva (ei pelkästään esimiehet), vaaditaan raaputtamaan päätään ja keksimään tarkka määrä tavoitteita. Jos tekniikka ei sovi työnkuviin hyvin - jos ainoat kohtuulliset tavoitteet, joita työntekijät voivat keksiä, ovat tehtävien uudelleenmäärittelyjä, jotka heidän on joka tapauksessa tehtävä -, harjoituksesta tulee rituaali. Ihmisryhmät tietävät vaistomaisesti, milloin tekniikka on pro-forma. Tästä syystä monissa organisaatioissa harjoitukset johtivat siihen, että paperille kirjatut ja muistikirjoihin tallennetut yksityiskohtaiset tavoitteet unohdettiin rutiininomaisesti. Kokemus on osoittanut, että MBO toimii kohtuullisen hyvin siellä, missä johto johtaa ja edistää aktiivisesti tavoitteiden saavuttamista. Mutta tällaisissa tilanteissa on vaikea tietää, oliko kyseessä MBO-ohjelma vai johtajuutta joka todella saavutti tulokset.
Performance Solutions Technology, LLC: n toimitusjohtaja ja MBO: n kriitikko Rodney Brim yksilöi neljä syytä MBO-tekniikan heikkouteen. Hän uskoi, että menetelmä meni laskuun 1990-luvun alun markkinaosuudessa, kun 'supistaminen', 'oikea mitoitus' ja muut selviytymismekanismit kiinnittivät johdon huomion. 'Markkinoiden nousun ja Internetin kullan nousun alkaessa', Brim kirjoitti, 'tavoitteiden hallinta liukastui menneisyyteen. Termi 'johto' itsessään näytti menettäneen kiinnostavan kiinnostuksen tunteen. Rikkaudet perustuivat tekniikkaan, hankintoihin, uuteen, yhteistyöhön WEB: n kanssa, ei (taivaan tähden) työn tehokkuuden hallintaan. ' Brimin heikkouden yhteenveto sisältää seuraavat seikat:
- Painopiste on tavoitteiden asettamisessa eikä suunnitelman laatimisessa.
- Ympäristötekijöiden aliarviointi, mukaan lukien käytettävissä olevat tai puuttuvat resurssit ja johdon osallistumisen keskeinen rooli (jo mainittu edellä).
- Riittämätön huomio odottamattomiin ennakoimattomiin tilanteisiin ja sokkeihin - jotka tekevät tavoitteista joskus merkityksettömiä.
- Lopuksi ihmisluonnon laiminlyönti.
Viimeisestä kohdasta Brim kirjoitti: 'Ihmiset ympäri maailmaa asettavat tavoitteita joka vuosi, mutta eivät seuraa niitä loppuun asti. Voidaan olettaa, että tämä on tavallinen tavoite, jota seuraa käyttäytyminen. ' Brim huomauttaa, että liike-elämä on hyvin tietoinen tästä taipumuksesta, mikä on yksi syy siihen, miksi 'treeniryhmät' myyvät ennakoitavasti enemmän jäsenyyksiä vuoden ensimmäisenä aikana kuin mitä ne aikovat tukea koko vuoden ajan. Ongelmallinen oletus on, että jos hoidat tavoitteiden ja tavoitteiden mukaan, suorat raportit ja tiimin jäsenet järjestävät työnsä sen mukaan, mitä hallitset esim. samat tavoitteet ja tavoitteet. ''
MBO ja PIENI LIIKETOIMINTA
Pienyrityksen omistaja, jolla on epämääräinen tunne, että hänen liiketoimintansa saattaa olla kypsä, saattaa haluta tutkia johtoa tavoitteiden mukaan keinona elvyttää keskittymistä. Omistaja hyötyy todennäköisesti siitä, että hän lukee yhden tai kaksi aiheeseen liittyvää kirjaa, mukaan lukien Druckerin omat teokset, jotka ovat saatavana nidottuina - ja kokeile sitten menetelmää itsessään. MBO käsiteltiin alun perin johdon hallintatyökaluna - johtajien oletettiin olevan luonnostaan motivoituneita. MBO toimii hyvin, kun sen periaatteet ovat sisäistetty . Se yleensä epäonnistuu, kun se asetetaan. Sen suuret edut ovat suunnittelussa, jota se vaatii. Pienyrityksen tapauksessa yrityssuunnitelmat ja omistajan henkilökohtaiset suunnitelmat ovat usein päällekkäisiä, mikä antaa MBO: lle ihanteellisen mahdollisuuden. Vaatimus muotoilemisesta mitattavissa tavoitteet ovat hyvä kurinalaisuus. Ja 'suunnitelman tekeminen' käytettäessä 'itsehillintää' voi tuottaa varsin konkreettisia etuja. Kokemus tästä tekniikasta, yli 50 vuotta vanha ja laskeva, osoittaa, että sitoutunut johtajan osallistuminen on elintärkeää menestyksen kannalta. Jos MBO toimii hyvin omistajalle, omistajan oma innostus voi vaikuttaa tarttuvasti muihin yrityksen johtajiin. Tekniikan käyttö muutaman avainpäällikön ulkopuolella on ongelmallisempaa.
ryan henry nettovarallisuus 2016
RAAMATTU
Batten, Joe D. Tavoitteeton hallinta: hallinnan klassikko . Resurssijulkaisut, joulukuu 2003.
Brim, Rodney. 'Hallinta tavoitteiden historian ja evoluution mukaan'. Suorituskykyratkaisutekniikka, LLC. saatavilla http://www.performancesolutionstech.com/FromMBOtoPM.pdf . 2004.
Drucker, Peter F. Johtamisen käytäntö . Lähetä uudelleen painos. Collins, 26. toukokuuta 1993.
Weihrich, Heinz. 'Uusi lähestymistapa MBO: han.' Johdon maailma . Tammikuu 2003.
kun vaaka nainen rakastaa sinua
